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HR strategy
Talent Management
By: Kristien Turner
Date: June 3, 2026
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Kristien Turner
Kristien Turner是TK Talent Group的CEO兼创始人，该公司是一家专注于人才、文化和雇主品牌的咨询公司。他是一位哈佛培养的组织心理学家，曾任银行家，拥有超过20年帮助组织协调承诺与员工实际体验的经验。
许多人称2026年为CHRO的关键时刻。Gartner的年度优先事项调查将AI驱动转型、劳动力重新设计和领导力准备列为CHRO议程的首要任务，而BCG今年发布了一份报告，提出了他们所谓的CHRO四大“权力动作”。每一项都要求CHRO在战略层面而非运营层面运作。
大多数CHRO以两种根本不同的模式之一运作，而他们所在的组织往往直到为时已晚才能分辨出差异。
一种模式是运营卓越。CHRO负责人力资源职能，包括招聘、薪酬、福利、合规、员工关系，并将一切运行良好。他们构建系统，发展团队，保持职能顺畅运行，当CEO需要HR提供某些东西时，就能完成。在许多组织中，这被认为是成功。
另一种模式是战略拥有。CHRO不仅仅是在运营HR，他们拥有决定组织能否执行其战略的人才架构。当业务决定进入新市场或进行收购时，他们在房间里，不是因为他们被邀请，而是因为CEO知道决策涉及人才维度，需要从一开始就参与对话。他们对组织设计有见解，而不仅仅是组织架构图。他们构建能力路线图，而不仅仅是填补空缺。
这两种模式之间的差距不在于CHRO的技能或经验。我曾与一些非常有才华的HR领导者合作，他们处于第一种模式，不是因为他们没有能力做到第二种，而是因为组织从未要求过，他们也从未争取过。这种差距既是组织性的，也是个人性的。
另见： 大多数组织仍处于‘救火模式’：KPMG
最成功的人才战略情境涉及CHRO
在与美洲企业领导团队合作二十年的过程中，我始终看到，在人才战略方面表现最佳的组织，其CHRO都主动决定以战略方式运作，并且拥有足够的组织信任来达成目标。这种组合并不常见，也不是偶然发生的。
在战略层面运作的CHRO共享一些具体行为。他们主动将业务战略转化为人才影响，而不是等待HR被问及战略举措的劳动力维度。他们还追踪领先指标，而不仅仅是滞后指标。离职率是滞后指标，而经理效能评分、内部流动率和按业务单元划分的录用接受率是领先指标，它们告诉你人才风险在成为危机之前正在积聚。并且，他们与CEO和CFO建立了足够的信誉，能够将人才作为财务变量而非成本中心来讨论。
最后一点是最难做对的。HR职能几十年来一直通过展示运营能力来争取在决策桌旁的一席之地。转向战略拥有需要更困难的事情：用业务成果的语言为人才架构建立商业案例。收入影响、利润保护、执行能力。这才是通用货币。
我曾与一家公司合作，其CHRO花了六年时间将HR职能优化到卓越的运营标准。当公司决定进行激进的国际扩张时，CHRO在战略制定后被引入，以便为新办公室配备人员。18个月内，扩张陷入困境，不是因为市场错误，而是因为国际职位所需的人才特征与公司国内招聘的不符，而且没有人为此建立人才管道。如果在规划扩张时CHRO在房间里，他们本可以发现问题。而被叫来配备办公室人员的CHRO却无法做到。
拥有愿意推动战略参与的CHRO的组织会成功
那些做得正确的组织做了两件事。他们为CHRO创造战略运作的条件，在人才需求提出之前就邀请人才参与战略对话。而且，他们也找到了愿意推动这种邀请而非等待的CHRO。
当前时刻使这一点比以往任何时候都更加紧迫。AI转型、持续的劳动力人口结构变化以及大多数行业人才市场的波动，所有这些都涉及人才维度，需要从一开始就纳入战略对话，而不是事后交给HR。那些将人才战略视为战略职能的组织将做出更明智的决策。而那些将其视为运营职能的组织将不断清理同样的混乱。
决定成为战略家的CHRO不会等待角色被那样定义；他们建立商业案例，赢得信任，并占据席位。那些足够聪明为他们创造这些条件的组织，五年后回顾时会理解为什么这很重要。
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