1. 能力迁移的场景创新路径

企业将长期积累的独特技术、产品或服务能力，迁移适配新业务场景开辟第二增长曲线，需满足 具备核心能力、发现真新场景、掌握迁移方法 三个先决条件。

江门船业2020年前后陷入营收跌至不足5亿元、亏损严重的困境后，确立“能力迁移—资源共享—客户互哺”落地路径，额外投入少且稳健：通过技术复用降本，将船舶制造技术迁移至钢结构、智慧机电领域形成降维竞争优势；依托船舶与钢结构机电业务的周期错配，通过架构调整、人才轮岗复用资源平滑营收波动；打通新老业务客户联动，实现交叉营销。

该路径帮助江门船业2021年扭亏为盈，2024年营收突破20亿元，较2020年低谷增长约370%，钢结构和机电工程贡献近半营收，海外业务贡献率突破50%，成功实现转型。

2. 能力互补的创新联合体路径

企业以开放心态联合多类创新主体组建创新联合体，依托自身链主能力与产业化能力打通创新链产业链，布局新兴第二增长曲线。

华电内蒙古公司作为传统能源企业，依托自身链主地位，探索“绿电制绿氢、产业用绿氢”的新能源转型路径：在上游建设风光绿电基地保障绿电来源，在中游搭建“碱性+PEM”双技术路线打通制储运全链条，下游联合北奔重卡、上海重塑等六方组建创新联合体，各司其职搭建氢能重卡运输闭环应用场景，消纳自产绿氢。

历经三年探索，该项目已建成20万千瓦新能源制氢示范项目，成功打通“风光氢储用”全产业链，第二增长曲线探索初见成效。

3. 超前内创孵化路径

企业依托成熟内创业机制，动员内外部创客瞄准未来产业超前试错孵化，验证成功后可快速产业化放大，典型模式为依托OPC（一人公司）的“极微团队+AI”试错模式。

追觅科技作为人工智能企业，通过OPC模式开展超前内创孵化：设立专门孵化空间，提供从技术研发到供应链对接的全链路支持，同时参与共建外部OPC社区，开放自身核心技术能力，支持OPC以“AI+垂直领域”模式快速验证商业模式。

目前追觅科技已成功孵化超200个业务单元，打造出扫地机器人、人形机器人等硬科技项目，AI陪伴、新消费等领域项目也在加速涌现。

4. 资本并购路径

企业依托自身资金与资本运作能力，并购合适的目标标的，通过并购后全方位产业赋能快速进入新业务领域，打造第二增长曲线。

兵器工业集团为抢抓低空经济风口、补齐无人机产业短板，选择通过资本并购快速布局：经过多轮调研谈判，最终确定并购校办头部无人机企业爱生集团，高效完成多部门审批与股权变更，创新性界定资产权属，优化债务结构，多举措保障人才队伍稳定。并购完成后，推动爱生集团融入央企管理体系，支持其中试平台建设，完成7.89亿元A轮融资，推动集团内部业务协同。

2024年爱生集团营收同比增长76%，利润总额同比增长152%，在兵器工业集团无人机板块利润贡献率达96.5%，民品收入也实现显著改善。

5. 高端化升级路径

企业不拓展新赛道，在原有业务领域从中低端向高端升级，通过获取高附加值打开第二增长空间，是更适合多数企业的务实路径，需具备进军高端的战略勇气与突破关键瓶颈的能力。

凯盛浩丰在生菜业务稳定后，选择对传统低端品类西红柿做高端化升级：引入改进连栋玻璃温室技术精准管控生产环境，对农业生产线做智能化改造实现节水95%以上，攻克高端种苗“卡脖子”技术，年产优质种苗500万株，可帮助种植端提前2周采收、种子成本节省50%-70%，同时搭建数字化O2O销售体系，打造分层品牌实现日产日销零库存。

目前凯盛浩丰青岛210亩玻璃温室仅需数名工人，即可实现全年连续供应，亩产是传统大棚的6-8倍，第二增长曲线转型收效良好。

6. 多元化探索路径

拥有足够投资与承压能力的企业，在多个新兴领域通过多种方式试错布局，从中筛选培育可行的第二增长曲线，需合理分配资源并具备试错耐心。

华电科工针对原有产业短板，明确将氢能、储能等九大战新产业列为重点培育方向，配套编制专项实施方案，推出五大培育行动；针对不同赛道采用“一业一策”，通过全资设立、战略收购、参股投资等多元方式搭建专业培育平台，培育多家专精特新企业；同时推动传统业务向高端化智能化绿色化升级，与战新产业融合发展，以基地集群模式培育新业态。

2024年华电科工战新产业收入达84.83亿元，占总营收39.5%，同比增长2.74%，高于集团平均水平近20个百分点，多个板块实现盈利，第二增长曲线已初见成效。 2026-06-01 07:06

打造第二增长曲线六大路径

企业管理杂志©

本文来自微信公众号： 企业管理杂志 ，作者：蔺雷

自管理大师查尔斯·汉迪提出第二曲线概念以来，众多企业趋之若鹜，纷纷探索新增长路径。然而，这一理念虽“看着很美”，却常让中国企业陷入“第二曲线困境”。所谓第二曲线困境，是指企业或因方向错误而无法找到新增长曲线，或因时机不当错失窗口，或因能力不足、转换成本过高及产业配套不全而难以跨越，最终陷入新业务无起色、老业务奄奄一息的两难境地。

中国企业如何跳出这一困境？关键在于结合自身实际，找对落地路径。尤其是当下中国企业面临外部围堵与内部内卷的双重压力，开辟第二增长曲线路径更需“因企制宜”。本文基于近年大量案例调研，总结提炼出企业打造第二增长曲线的六大路径，以供参考。

一、

能力迁移的场景创新路径

能力迁移指将自身长期积累的经验、诀窍与技能迁移到新业务场景，从而找到企业第二增长曲线的一种路径。企业遵循此路径有三个先决条件：一是具备长期积累的独特技术、产品或服务能力，这是基础；二是独具慧眼，善于发现自身能力迁移应用的新场景、真场景；三是掌握将自身能力迁移到新业务场景的有效方法。这三个条件缺一不可，否则很难开辟第二增长曲线。有些企业虽具备一定能力，但受认知和眼界局限，很难发现新场景；有些企业虽能找到新场景，却因思维桎梏或行为惯性，难以将自身能力与新场景有机结合，空有一身“好武艺”。不妨来看一家亏损严重的传统船舶制造企业，如何将自身积累的独特能力进行场景迁移，实现重生。

中交四航局江门航通船业有限公司（简称江门船业）成立于2013年，是一家国有造船企业。2020年前后，公司陷入结构性产能过剩与周期性需求萎缩的双重困境：一方面，20余艘库存船舶积压，占用大量资源，去库存压力巨大；另一方面，传统海工船与工程船订单断崖式下滑，营收从高峰的15亿元跌至不足5亿元，亏损严重。如何从业务层面突破传统路径依赖和周期局限，江门船业开启了新探索。

经调研，公司管理层发现，企业在船舶制造过程中积累的钢结构和机电技术诀窍，可“降维”应用于相关产业。于是，公司确立了第二增长曲线思路：在巩固造船基本盘的同时，以技术迁移为纽带，构建“船舶—钢结构—机电”跨产业技术转化图谱，依托“设计—制造—安装—服务”全生命周期能力，向钢结构和机电工程领域纵深拓展。

实际中，很多企业为了拓展第二增长曲线不惜投入大量人力物力财力，消耗巨大。江门船业另辟蹊径，确立了“能力迁移—资源共享—客户互哺”的落地路径，额外投入较少，既快速又稳健。

一是能力迁移：技术复用降本。公司提出“评估—适配—验证”技术迁移流程，通过技术复用实现降本增效与技术资产的价值外溢。一方面，将船舶制造中成熟的仿真计算分析、焊接工艺、模块化建造等技术，高效迁移至钢结构工程领域，降低新业务试错成本。例如，将船舶模块化建造技术应用至大型钢结构制造，在提升安装质效的同时减少安全环保风险。另一方面，将船舶机电领域的自动化控制、通信集成技术迁移至智慧机电领域，以“技术降维”重塑机电工程行业竞争格局。例如，在将船舶机电自动化控制与通信集成技术应用于高速公路机电工程后，在开春高速机电工程项目中，创造了一个月内完成全线82公里联调联试并一次性通过验收的行业佳绩，充分体现了其技术迁移带来的“降维”竞争优势。

二是资源共享：敏捷配置资源。船舶制造和钢结构、机电业务间存在明显的周期差异，船舶制造的淡季往往是钢结构和机电业务的旺季。于是，江门船业通过矩阵式架构、数字化平台与人才轮岗，快速调配资源以适应船舶制造和钢结构机电业务的周期性差异，以确保营收稳定增长。在船舶制造淡季，公司将设备与人员调配至钢结构、机电项目，提升资源利用率，保持企业核心竞争力和发展规模。同时，公司以技术穿透、业务共生为导向，培育覆盖工艺、管理、经营的三维复合人才体系，促进人才双向循环。这一做法明显提升了核心装备与人才复用率，有效平滑了周期波动对企业营收的影响。

三是客户互哺：形成交叉营销闭环。江门船业在实践中找到了一条通过钢结构和机电客户资源反哺船舶订单的业务联动模式。例如，2023年年初，公司承建了江龙船艇智能制造配套舾装码头与下水工程项目。基于双方共赢的合作基础，2023年6月，公司又承建了由江龙船艇持股的子公司——珠海澳龙船艇科技有限公司建造总包的全球首艘自航式水体自然交换型深远海养殖工船“湾区伶仃”号，形成业务联动。

江门船业探索落地第二增长曲线，取得了显著成效。

营收与规模方面，实现双突破。公司2021年成功扭亏为盈，2024年营收突破20亿元大关，较2020年低谷时的4.26亿元增长约370%，实现从生存保卫到价值创造的“逆周期两连跳”。此外，公司核心资质增至22项，覆盖高端装备、钢结构、机电工程领域，成为华南地区稀缺的“船舶制造一级+大型钢结构特级”资质企业，支撑公司参与深中通道、港珠澳大桥等超级工程。

结构与质量方面，实现双优化。经过第二增长曲线的探索与落地，公司业务结构显著改善，双燃料加油船等绿色高端系列船型订单优化了船舶业务结构；钢结构和机电工程贡献近半营收，海外业务贡献率突破50%。客户结构持续升级，合作客户拓展至中国港湾、振华重工、新加坡海事局等国内外头部机构，战略客户贡献率达45%，成功实现从“输血”到“造血”的质变。

二

能力互补的创新联合体路径

创新联合体路径指企业联合其他创新主体组建创新联合体，通过能力互补与资源增强，在新兴业务领域打通创新链与产业链，进而找到第二增长曲线的一种路径。企业遵循此路径须具备三个先决条件：一是开放心态，愿与其他创新主体深度绑定；二是具备“链主”能力，能够引领团结相关企业；三是拥有较强的产业化放大能力。

华电内蒙古能源有限公司（简称华电内蒙古公司）成立于2003年，系华电集团全资二级子公司。在国家能源转型发展背景下，向新能源转型成为众多传统能源企业积极探索的第二增长曲线方向。但是，如何切实落地成为摆在众多企业面前的难题。华电内蒙古公司利用自身“链主”地位，在实践中摸索出一条通过六方创新联合体实现“绿电制绿氢、产业用绿氢”的可行路径。

一是确立全产业链实施路径，建设氢能示范工程。我国氢能行业尚处于起步阶段，各类企业和机构均瞄准这一新赛道并进行大规模探索。在集团公司战略指引下，华电内蒙古公司通过可行性、经济回报分析，历经多次投资决策会议，决定在包头建设20万千瓦新能源制氢示范工程，以此为牵引打通氢能全产业链。该工程确定了“绿电制绿氢、产业用绿氢”产业模式，通过“高产氢、高纯度、高利用”技术路线，实现风、光、氢、储、车一体化目标，围绕绿氢生产与运输、加氢站建设、氢能重卡应用等各环节推进全产业链落地，构建氢能产业生态。

二是突破上中游技术瓶颈。打通全产业链须突破上中游一系列技术瓶颈。针对上游风光绿电环节，华电内蒙古公司在达茂旗草原构建产业上游风光绿电基地，实现全过程“绿电制绿氢”。针对中游稳定制绿氢环节，突破绿氢技术与成本障碍，搭建“碱性+PEM”双技术路线实现供应链稳定制绿氢，采用高压气态储氢方式确保绿氢安全储存，并开展长距离纯氢管道输送前期研究，探索低成本安全运氢新方式，打通产业中游“制储运”链条。

三是达成六方协议，构建绿氢交通产业创新联合体。在解决上游和中游的绿电绿氢供给侧问题后，华电内蒙古公司又在下游发现和拓展市场应用场景，解决氢能需求侧问题，从而打通全产业链。然而，单靠自身力量并不足以完成上述目标。为此，公司与北奔重型汽车、上海重塑能源、上海氢晨新能源、云储科技、鄂尔多斯绿动煤炭运销公司签订《内蒙古包头市风光氢储车项目一体化推广合作协议》，形成产业共同体，共同研制开发绿色氢能重卡，实现氢能重卡替代，并在氢能重卡应用的培育期内，优先定向服务于华电集团在包头市存量的各类企业和增量的新兴产业项目，后续随市场拓展进一步扩大应用规模。

在创新联合体中，合作六方各司其职：华电内蒙古公司作为核心，负责为生产提供高纯度氢气；北奔重卡负责生产氢能重卡；上海重塑负责提供电池；上海氢晨负责提供电堆；云储科技负责提供控制系统；鄂尔多斯绿动煤炭运销公司作为氢能重卡购买方，负责提供煤炭运输服务。六方协议搭建了氢能重卡运输的闭环应用场景：利用氢能重卡替代华电包头三家火电厂的传统燃油运煤车，直接消纳华电内蒙古公司生产的绿氢。华电内蒙古公司与内蒙古互生物流合作推广氢能重卡，并开通华通瑞盛煤矿至包头分公司线路，标志着氢交通产业链完整闭环。

历经三年探索，华电内蒙古公司利用自身“链主”优势组建六方创新联合体，通过集成创新建成20万千瓦新能源制氢示范项目，合作研发突破“制储运”多项技术瓶颈，并借协同与场景创新拓展绿氢多元化消纳市场，成功打通“风光氢储用”全产业链，形成“绿电制绿氢、产业用绿氢”的独特模式，第二增长曲线探索已见成效。

三

超前内创孵化路径

超前内创孵化路径指企业利用内创业模式，瞄准新兴产业及未来产业进行超前试错与孵化，进而找到第二增长曲线的一种路径。企业遵循此路径须具备三个前提条件：一是积极推行并形成内创业机制，这是制度前提；二是构建开放的创新生态，能够动员内部有积极性和能力的员工与外部创客共同试错，这是人员前提；三是具备从孵化到产业化放大的基础，能够助力孵化项目应用成熟企业的组织体系，从而迅速跨越至第二增长曲线，这是产业前提。

当前，备受大企业青睐的内创业模式，即OPC（One Person Company，一人公司），凭借轻资产、深垂直等特点，能够敏锐捕捉大企业无暇顾及的细分市场需求。利用OPC开展内创孵化，本质上是“极微团队+AI”的创新试错。大企业邀请OPC以内部创业者身份独立运作新业务、尝试新赛道，跑通从创意到交付的全流程，并提供数据、算力和场景支持。项目验证成功后，大企业可并购回主业；即便失败，亦不伤筋动骨，还能积累宝贵经验。追觅